En un estudio de la universidad de Harvard, a un grupo de personas que estaban estudiando para ser sacerdotes se les puso un reto. Se les pidió que bajen del edificio donde estaban, crucen la calle, que suban a otro edificio y traigan un documento de regreso. Se dividió a los participantes. A un grupo se les dio muy pocos minutos para hacerlo, a otro grupo un número adecuado de minutos y a otro grupo se les dio tiempo de sobra para hacer el ejercicio. Todos los grupos cumplieron su meta de tiempos, pero lo que no sabían es que el experimento tenía una trampa. En el medio de la calle había un hombre, con sangre simulada, que parecía haberse accidentado y pedía ayuda. El verdadero objetivo del experimento era ver que participantes paraban lo que estaban haciendo para ayudar a esta persona, supuestamente muy grave. En el primer grupo, aquellos que tenían el tiempo muy limitado, cruzaron la calle y ninguno se detuvo a ayudar al accidentado.  Estamos hablando de personas espirituales, que estudian para dedicar su vida al servicio de los demás. En el segundo grupo que el tiempo era adecuado, pararon algunos, solo para dar indicaciones a otras personas de qué hacer. El grupo que tenía el tiempo holgado sí se detuvo y ayudó al accidentado.

 

Una de las conclusiones del estudio es que existe el fenómeno denominado ceguera de atención, que cuando estamos muy concentrados en nuestras metas, dejamos de percibir lo que ocurre en nuestro alrededor. Si las personas espirituales que estudiaban para ser sacerdotes no pararon porque estaban enfocados en sus metas, ¿qué le podemos pedir a los jefes y gerentes de una empresa? La mayoría de empresas le asigna metas exigentes a sus ejecutivos, los ejecutivos se centran en las metas y por el fenómeno de ceguera de atención, dejan de tomar consciencia de las personas que están a su alrededor.

 

Como resultado terminamos teniendo ejecutivos que cumplen sus metas, pero dejan de lado a las personas.

 

Han hecho varios experimentos que demuestran el poder de la ceguera de atención. Por ejemplo, un joven, parte de la investigación, que está caminando en la calle le pide instrucciones a un señor de cómo llegar a un destino. El señor empieza a darle direcciones, pero a la mitad de la explicación dos personas moviendo una tabla pasan entre la persona pidiendo indicaciones y el señor. Atrás de la tabla hay otro joven diferente, también de la investigación, que cambia posiciones con el joven anterior. Ahora el señor tiene al frente suyo una persona totalmente diferente a la que le está instrucciones. ¿El señor se da cuenta del cambio?, en la mayoría de casos no se dio cuenta. Siguió dándole indicaciones a un completo extraño.

 

A los jefes y gerentes se les ponen metas exigentes, pero también se espera de ellos que motiven, reconozcan y se preocupen por el crecimiento de sus reportes directos. Sin embargo, el buen liderazgo no abunda. Muchas empresas invierten en capacitaciones en liderazgo tomando el supuesto que a las personas les falta aprender a liderar. Pero si la ceguera de atención existe, por más capacitados que estén los ejecutivos, no aplicarán lo aprendido.


¿Cuál es entonces la solución? convertir a las personas en metas para que así entren en el rango de atención del ejecutivo.

 

En otras palabras, medir el liderazgo de cada jefe o gerente por los reportes directos y usar este indicador como una meta más que se le asigna al ejecutivo. Ya no solo tiene la meta de ventas, márgenes o servicio, ahora además tiene la meta de liderazgo. De esta forma hacemos que la ceguera de atención funcione a nuestro favor.

 

Por David Fischman

Originalmente publicado en Aptitus, 2015.

 

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Etiquetas: cultura organizacional, clima laboral, recursos humanos, liderazgo. 

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