La gerente de marketing de una empresa tenía buen desempeño, pero no cumplía con el pedido de su gerente general de normalizar y mejorar los procesos de su área. Cansado de no poder ordenar el área de marketing, el gerente general modificó el bono de la gerente para que el 30% dependa de una exitosa normalización de procesos. Motivada por su bono, la gerente trabajó durante el año normando, midiendo indicadores y mejorando procesos clave. Al final del año la gerente no solo fue reconocida públicamente sino que se llevó el íntegro de su bono.

 

La historia anterior contradice el título de este artículo, pero lo que ocurre es que la historia todavía no termina. El siguiente año, el gerente general, reestructuró el bono de la gerente de marketing para que cubra otros criterios y dejó de lado los procesos. El gerente pensaba que la gerente de marketing ya conocía el trabajo de procesos y lo continuaría. Pasaron dos años y los procesos de marketing ya estaban obsoletos y no eran eficientes. El gerente general estaba contemplando nuevamente reestructurar el bono.

 

Los incentivos sin duda motivan las conductas de las personas. Lo ideal es usarlos cuando la persona no tiene motivación intrínseca para hacer una actividad, como era el caso de la gerente de marketing. Pero que quede claro que la motivación solo durará mientras el incentivo exista.

 

En el mundo de la empresa, cuando un gerente quiere fomentar conductas, lo primero que piensa es en usar incentivos. Sin embargo, el uso de incentivos trae sus costos. Después de 30 años de investigaciones lideradas por Edward Deci, está totalmente probado que los incentivos pueden dañar la motivación intrínseca, reducir el aprendizaje, creatividad y perseverancia y además fomentar conductas poco éticas.

 

Solo tiene sentido usar incentivos, como en la historia, cuando la persona no está motivada intrínsecamente para hacer una actividad.

 

Si queremos que las personas estén más comprometidas en el trabajo, es importante cambiar el paradigma de que el jefe motiva al subordinado, por el que el jefe crea un entorno donde los subordinados se motivan a sí mismos. Un entorno que favorezca la satisfacción de las necesidades de las personas.

 

El motivador intrínseco más importante es la autonomía.

 

Las personas se motivan intrínsecamente cuando perciben que tienen la capacidad de elegir su destino, de decidir o contribuir con las decisiones. Para mejorar el ambiente de autonomía le doy algunas recomendaciones:

 

  • Por más que usted decida, pida la opinión de los involucrados. Recuerde que no es la autonomía sino la percepción de autonomía la que los motiva.
  • Retroalimentación constante, tener información aumenta las sensación de autonomía.
  • Trate de empoderar empezando con proyectos poco riesgosos donde el reporte directo pueda tomar todas las decisiones.
  • Evite castigar el error honesto, el miedo congela la autonomía.
  • No le dé todas las respuestas a sus reportes directos, mejor haga preguntas para que ellos generen las respuestas.

 

El segundo motivador intrínseco más importante en el entorno laboral es trabajar en un reto a la altura de nuestros talentos, es decir el motivador de competencia.

 

En el caso anterior, el manejo de detalle requerido para sistematizar los procesos no era un talento de la gerente de marketing. Ella no estaba motivada intrínsecamente para hacer ese trabajo, por eso el incentivo tenía sentido. Para mejorar el motivador de competencia les sugiero las siguientes estrategias:

 

  • Tenga una conversación con sus reportes directos sobre sus talentos más desarrollados y aquellos menos desarrollados.
  • Evalúe con su reporte directo en qué medida usa sus talentos en las distintas actividades que realiza.
  • Explore la posibilidad de reasignar algunas tareas para que su reporte directo trabaje más tiempo en un reto a la altura de sus talentos.

 

Es muy poderosa la motivación que puede conseguir cuando crea un ambiente donde las necesidades de autonomía y de competencia se satisfacen y no tiene que gastar un sol.

 

 

Por David Fischman

Originalmente publicado en Aptitus, 2015.

 

 

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Conoce Effectus Fischmanconsultora de Recursos Humanos de David Fischman                                                                                                                          

Etiquetas: cultura organizacional, clima laboral, recursos humanos, liderazgo. 

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