Cuentan que había un maestro oriental que vivía a las afueras de un pueblo. El maestro vivía una vida muy humilde y se dedicaba a meditar gran parte del día. Un día una chica de 18 años del pueblo salió embarazada. Cuando su familia le preguntó quién era el padre de la criatura, la niña contó que el maestro la había violado. Una delegación del pueblo, con mucha ira, fue a la casa del maestro a verificar si era cierto. Pero antes de que pudieran hablar, el  maestro salió de su casa y dijo que él era el padre de la criatura y se haría cargo de ella. Al ver que él asumía su responsabilidad, se quedaron todos más tranquilos. Pero cada vez que caminaba el maestro por el pueblo, la mayoría le gritaba violador, corrupto, entre otros insultos. Pasaron 10 años y la joven confesó quién era realmente el  padre de la criatura y liberó al maestro de toda responsabilidad. Nuevamente la delegación del pueblo fue a buscar al maestro y le pidió disculpas por lo ocurrido. Además le preguntaron ¿por qué había asumido la culpa, si él no tenía la responsabilidad? El maestro respondió:

 

Las personas necesitan culpar a otros de sus problemas cuando no quieren ver la verdad y admitir sus propios errores. Es como si necesitaran una bolsa de arena para dar sus golpes de rabia para evitar golpearse a sí mismos con el dolor y el remordimiento. Al ver a la joven tan frágil y en pánico, decidí ayudarla con amor y ser la bolsa de arena para ella y para todo el pueblo.

 

El maestro de la historia era un ser iluminado, que había logrado tal desapego que su bolsa de arena era transparente y los golpes no le afectaban. La mayoría de personas en recursos humanos no tienen ese nivel de elevación, sin embargo reciben golpes de culpa de toda la organización.

 

“El mal clima es por un mal trabajo de recursos humanos”, “Que no tengamos una buena cultura, es problema de recursos humanos”, “Hay mucha rotación, es un problema de recursos humanos”.

 

¿Les suena conocido?

 

La verdad es que por más que recursos humanos se esfuerce y trabaje 12 horas diarias, el clima, la cultura, la rotación y la motivación dependen un 90% de los jefes y gerentes de la compañía.

 

En cultura por ejemplo, los dos mecanismos más importantes de su formación, están relacionados a lo que el líder le presta atención y las conductas que modela. Por ejemplo, si una empresa quiere introducir el valor de orientación a las personas,  recursos humanos puede hacer su trabajo en lo que depende de su área.  Puede capacitar, puede comunicar, puede hacer reconocimientos institucionales, pero al final de cuentas, la cultura la forman los ejecutivos más altos de la empresa. Si estos ejecutivos no dan el ejemplo preocupándose por su gente, el trabajo de recursos humanos solo generará cinismo y percepción de falta de coherencia.

 

Cuando en la empresa se habla de motivar a las personas, se piensa inmediatamente en dos estrategias, bonos e incentivos y reconocimientos institucionales. Sin embargo, como menciono en mi libro Motivación 360, estas estrategias son las menos efectivas para motivar. El reconocimiento más valorado es el que hace el jefe día a día con sus colaboradores y las motivaciones más poderosas son las intrínsecas, aquellas que dependen de los jefes y no de recursos humanos.

 

Las personas se motivan cuando el jefe crea un ambiente donde se satisfacen las necesidades de autonomía, competencia, relación, novedad, aprendizaje y trascendencia.

 

La próxima vez que sus pares le echen la culpa a recursos humanos de alguno de los temas mencionados, entrégueles una copia de este artículo.

 

 

 

Por David Fischman

Originalmente publicado en Aptitus, 2015.

 

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Conoce Effectus Fischmanconsultora de Recursos Humanos de David Fischman                                                                                                                          

Etiquetas: cultura organizacional, clima laboral, recursos humanos, liderazgo. 

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