Caso A

 

Hoy quiero plantearles el siguiente caso real de liderazgo, los datos del caso han sido cambiados para proteger la confidencialidad.

 

Enrique es gerente de operaciones de una importante industria de alimentos. Fue contratado en la empresa hace dos años por su experiencia y capacidad. La empresa tomó la decisión de contratarlo porque necesitaba a una persona con mucha experiencia en campos específicos y capaz de poner orden en el proceso de fabricación. Enrique empezó muy bien, su experiencia y capacidad de organizar se vieron rápidamente materializadas y la planta empezó a generar mayor eficiencia y ahorros. José, el gerente general, estaba muy contento.

 

Después de 6 meses, empezaron los problemas. Enrique despidió a un jefe de planta muy capaz. Según él, porque no era competente, según el jefe de planta, porque le cuestionaba algunas decisiones que él sentía que no eran lo mejor para la empresa. En su reemplazo, Enrique influenció en Recursos Humanos para que contraten a un conocido, que tenía un perfil mediocre, pero Enrique lo presentaba como el mejor.

 

Al año, Enrique había creado la isla de operaciones en la empresa. José, el gerente se enteraba, por diferentes personas, lo mal que hablaba Enrique de las demás áreas de la organización, las tachaba de incompetentes y flojas. En las reuniones de gerencia, Enrique tenía una actitud soberbia con el resto, no aceptaba sugerencias y siempre buscaba culpables. Los resultados de clima laboral en su área eran muy bajos, pero cuando José le pidió que mejore, Enrique le dijo: “Tú me pagas para que haga dinero, no para que haga reir a las personas”

 

José tenía un dilema, por un lado, él estaba comprometido en generar una cultura de orientación a las personas en su empresa (estaba en medio de un programa de cambio cultural), hablaba públicamente de la importancia de trabajar en equipo; por otro lado, Enrique hacía todo lo contrario a lo que él predicaba pero tenía resultados muy buenos. La fábrica generaba millones de dólares en ahorro y los accionistas estaban muy contentos.

 

¿Si usted fuera José, que haría? Pare de leer y reflexione.

 

La respuesta de la mayoría de personas es que le darían una buena retroalimentación y le pondrían un coach para que lo ayude a cambiar.

 

 

Caso B

 

Después de 6 meses de trabajo en coaching, el coach de Enrique renunció. Le dijo a José que Enrique no tomaba en serio sus sesiones y que trataba de aparentar y manipular estar comprometido, pero en realidad, no le interesaba cambiar. Por otro lado, la gente comentaba de la incoherencia de José al mantener a Enrique en el puesto.

 

¿Si usted fuera José, que haría? Pare de leer y reflexione.

 

El dilema del líder narcisista es muy frecuente en las organizaciones. Los gerentes generales se ven enfrentados entre conseguir resultados a corto plazo versus dañar la cultura en el largo plazo.

 

En mi experiencia como consultor, he visto 2 soluciones a este dilema:

 

Existen empresas, que a pesar de trabajar cultura lo mantienen en el puesto. La razón es el temor, miedo a no conseguir una persona que logre tan buenos resultados. Parte de este temor es alimentado por el mismo líder narcisista que se sobrevende. En estas empresas la nueva cultura no se incorpora y en el tiempo este tipo de líderes, por su personalidad, cometen errores costosos para la organización.

 

Otras empresas, toman la decision de despedirlo, algunas se toman años, otras lo hacen inmediatamente. En el 100 % de estos casos, en mi experiencia, la empresa después de tomar la decisión y pasado un tiempo de ajuste, se pregunta: ¿Por qué me demoré tanto en despedirlo?

 

En todos los casos la empresa logró mejores resultados en el área sin el líder narcisista y pudo integrar mejor su cultura.

 

 

Por David Fischman

 

 

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Conoce Effectus Fischmanconsultora de Recursos Humanos de David Fischman                                                                                                                          

Etiquetas: cultura organizacional, clima laboral, recursos humanos, liderazgo. 

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