Hace poco fui a un laboratorio clínico donde observé una crisis. Una joven recibió los resultados de un análisis y, llorando desesperada, dijo: “No puede ser, señorita tiene que haber error”. Pensé que la persona tenía SIDA, pero escuchando la conversación, comprendí que su reacción era porque estaba embarazada.

Esta persona estaba pasando por la primera etapa cuando se enfrenta uno a los cambios: la negación. Según Scott y Jaffe, existen 4 etapas diferentes ante un cambio: la negación, la resistencia, la exploración y el compromiso. En este artículo comentaré las primeras dos.

En el ejemplo anterior, la persona negaba la realidad. En la fase de la negación las personas no quieren ver el cambio. En las empresas, las empleados manifiestan esta etapa aferrándose a sus rutinas, restándole importancia a los cambios y hasta ignorándolos. Adoptan la posición del avestruz, escondiendo su cabeza y asumiendo que se irá el peligro. ¿Qué debe hacer el líder en esta fase? Primero, debe entender que las personas no son “cosas” fáciles de cambiar. Cambiar un sistema es tan fácil como comprar un software. Reorganizar la empresa es tan fácil como definir los nuevos puestos. Sin embargo, 

 

Lograr que las personas cambien requiere de un proceso individual. El líder debe ser empático con los subordinados, debe entender lo duro que es cambiar.

 

En esta fase el líder debe mostrar el cambio como inevitable y explicar lo que se espera de los subordinados.
 

Un cambio genera muchas pérdidas. El ejecutivo pierde su sensación de seguridad y competencia. Puede perder relaciones cercanas con quienes trabajaba. Puede perder poder, estatus, visibilidad, o simplemente la comodidad y sus hábitos. Todas estas pérdidas alimentan la siguiente fase del cambio que es “la resistencia”. En esta fase las personas experimentan sensaciones negativas como rencor, frustración, inseguridad y miedo. Se compadecen de sí mismos: “Mira cómo me tratan, después de todo lo que entregué”. Son negativos con el cambio y dicen: “Esto no va a funcionar, ya lo hemos intentado”. Algunos toman una actitud más agresiva y tratan de sabotearlo. ¿Qué debe hacer el líder en esta etapa?

Si agitamos una gaseosa con fuerza y la abrimos rápidamente, el líquido nos salpicará. Pero si poco a poco la abrimos y dejamos que salga el gas, podremos tomárnosla con calma. Los ejecutivos de una empresa que pasan por un cambio también están agitados como la gaseosa. El cambio los remueve desde lo más profundo de su ser. Como líderes debemos permitir que las personas dejen aflorar sus sentimientos y los expresen, aun si esto significa que expresen su resentimiento contra nosotros. De lo contrario, en cualquier momento explotarán como la gaseosa. Otro aspecto importante es tener informado al subordinado. Gran parte de las resistencias se deben a la incertidumbre por falta de información.
 
Cuentan que un portero de hotel fue despedido porque, como era analfabeto, no podía tomar el puesto de recepción. Viéndose en la necesidad de alimentar a su familia, viajó a un pueblo cercano y con un pequeño capital empezó a comercializar en la calle artículos de ferretería. Después de unos años logró ahorrar lo suficiente como para instalar una tienda y luego una cadena de ferreterías. Después de años, en una comida con políticos, le comentaron: “Mira todo lo que has logrado sin saber ni leer ni escribir. Dónde estarías ahora si hubieses estado más preparado”. A lo que empresario respondió: “Estaría atendiendo en la recepción de un hotel”.

 

Por más negativos que parezcan los cambios en la vida, siempre nos traen una enseñanza que nos permite ser mejores personas.

 

Como líderes, entendamos que el cambio es un proceso y seamos comprensivos y empáticos. Como subordinados, aprovechemos la oportunidad para crecer.

 

 

Por David Fischman

 

 

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Etiquetas: cultura organizacional, clima laboral, recursos humanos, liderazgo. 

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