... Atrás de ellos se esconde un conjunto de supuestos compartidos que proveen identidad y significado a las personas. Al estar en el subconsciente colectivo, es muy difícil identificarlos y definir si nos ayudan o perjudican como empresa.

 

Si le preguntáramos a un pez cómo es el océano, no tendría la menor idea. Ha vivido toda su vida allí y no conoce otra realidad. Si entráramos a una reunión con el ambiente cargado y le preguntáramos a alguien por el olor que se respira en el ambiente, probablemente respondería: “¿De qué hablas?”.

Los casos anteriores son situaciones que demuestran que estamos tan acostumbrados a una realidad que damos por hecho una serie de supuestos con respecto a ella. ¿Esto es malo? No necesariamente. Por ejemplo, si nuestra cultura es adecuada para el entorno competitivo, estar a ciegas con respecto a su esencia puede no ser un problema. El problema ocurre cuando seguimos ciegos a lo que es nuestra cultura y el entorno cambia, demandándonos internalizar nuevos supuestos. 

Los supuestos son filtros que nos permiten interpretar el mundo. Por ejemplo, si tenemos el supuesto de que las personas son flojas, cada vez que veamos a alguien en su oficina pensando, concluiremos que está perdiendo el tiempo. Si tenemos el supuesto de que las personas son responsables y trabajadoras, veremos a la misma persona pensando en cómo mejorar su trabajo.

 

Los supuestos compartidos son muy poderosos, afectan cómo percibimos e interpretamos la realidad.

 

¿Sabe usted cuáles son los supuestos compartidos por su empresa? ¿Sabe qué supuestos lo ayudan y cuáles lo perjudican en su desempeño competitivo? Por ejemplo, una empresa podría tener los siguientes supuestos compartidos: “Más importante que el servicio al cliente es el precio, la variedad de productos y la publicidad”, o “Las quejas de los clientes nos complican la vida”, “Las metas, la inversión y los activos son más importantes que las personas”, “Si contradices al jefe te puede castigar”, o “El trabajo pensante deben hacerlo los jefes; las personas más cercanas al cliente solo deben atenderlos”, “Las decisiones las toman los jefes”; “La información es confidencial y no se comparte”, o “Los resultados económicos son más importantes que el balance en la vida”. En una empresa existen decenas de supuestos que describen la forma en que la empresa compite en el mercado y se relaciona con su personal. Si analizamos esta pequeña muestra de supuestos podemos obtener algunas conclusiones.

Una empresa con esta cultura es probable que tenga éxito en mercados monopólicos donde la satisfacción del cliente no represente una ventaja indispensable. Sin embargo, si la empresa está en un entorno competitivo y se dedica a algún rubro que demande mucha interrelación con clientes, su propia cultura estará mermando su posición competitiva.

Este tipo de empresas suele tener una serie de símbolos y valores que contradicen los verdaderos supuestos compartidos. Por ejemplo, cuadros colgados con mensajes de trabajo en equipo, o sobre el servicio al cliente. Pero estos artefactos generan cinismo en los empleados, que viven diariamente lo contrario en su entorno.

Mark Twain decía: “No seamos como el gato que se sienta en una estufa caliente y se quema. Él nunca más se sentará en una estufa caliente y eso está bien, pero tampoco se sentará en una estufa fría”. Los supuestos culturales se aprenden como la historia del gato. Una vez que han funcionado, los aceptamos y los asumimos como ciertos. Pero es posible que la supervivencia de nuestra empresa implique “sentarnos en la estufa fría”; es decir, atrevernos a cambiar nuestros propios supuestos.

 

Junte personas de su empresa de diferentes niveles. Mejor si hay un par de personas recién incorporadas. Con este grupo trate de definir sus supuestos compartidos y agrúpelos en aquellos que aportan y los que perjudican su posición competitiva. De esta forma estará iluminando en la oscuridad de los supuestos y preparándose mejor para competir.

 

 

 

Por David Fischman

 

 

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Etiquetas: cultura organizacional, clima laboral, recursos humanos, liderazgo. 

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