Jaime es gerente de operaciones. Su área presenta muchos problemas: productos de mala calidad, altas mermas, baja productividad y personal desmotivado. Se lo han dicho a Jaime repetidas veces, pero no se da cuenta de que tiene un problema. Estos errores en operaciones están haciendo que la empresa pierda mercado. ¿Qué haría usted? ¿Reemplazaría a Jaime? ¿Y si Jaime fuese accionista principal?

Este problema se presenta en empresas donde los puestos gerenciales son ocupados por accionistas principales. ¿Quién le dice al dueño que está equivocado? En las empresas familiares, muchas veces la gerencia general se administra "entre todos". Les resulta difícil nombrar a un gerente general por las luchas de poder internas. 

Si bien “el ojo del amo engorda el caballo”, en este tipo de empresas cada uno quiere engordar el caballo a su manera. Los gerentes-accionistas, por lo general, son muy autónomos en su área. Definen sus propias políticas y cultura organizacional. Su interés está centrado en su área, más que en lograr que la empresa salga adelante. Y si la relación con los otros socios no es buena, crean bandos que compiten por poder, recursos y presupuestos. El ambiente se pone tenso, cada bando desprestigia al otro, crean desconfianza y demoran los procesos. Si bien todos los gerentes quieren que ‘el caballo’ gane la carrera, unos trabajan para engordarlo y sea más resistente, y otros se dedican a adelgazar sus piernas para que sea más veloz. Al final, nadie gana porque la empresa colapsa. 

Como el gerente-accionista no tiene jefe que lo evalúe, nadie revisa su trabajo, sus presupuestos y sus prioridades. El resultado es una empresa fragmentada y lenta. Nadie conoce la figura completa, se permiten ineficiencias y se compite más hacia adentro que hacia afuera. ¿Qué hacer? 

 

La mejor solución es profesionalizar las gerencias: llevar a los accionistas al directorio y contratar gerentes profesionales para las diferentes áreas.

 

Si esta estrategia no fuese posible, propongo lo siguiente:

 

1. Crear un comité de gerencia general:

Reconocer que no existe un gerente. Solicitar a los gerentes-accionistas que traigan ‘las piezas’ de su área para armar ‘el rompecabezas’ de la empresa, por lo menos una vez por semana. Es vital que los accionistas vean la figura completa, las oportunidades y peligros estratégicos. En esta reunión de equipo se deben distribuir recursos, aprobar presupuestos y planes,  hacer seguimiento a los resultados y definir políticas corporativas.

 

2. Retirarle su ‘inmunidad de propietario’ al accionista para que sea evaluado por su gestión:

Cada gerente-accionista debe tener otro accionista que supervise su trabajo. Si hay más de dos, lo ideal es que uno no evalúe a su evaluador. Además del cumplimiento de metas y presupuestos, se debe verificar en qué medida las estrategias del área están alineadas con la cultura, la misión y las políticas corporativas. El accionista debe ser evaluado en su rol de gerente como cualquier otro miembro de la organización. 

Cuentan que mientras comía en un restaurante, un general se enteró que los dueños del mismo, que eran hermanos, se estaban separando. Uno era un excelente administrador y el otro un excelente chef, pero no podían trabajar juntos. El general trató de comer, usando sólo un palito chino. Al ver esto, los hermanos corrieron a llevarle otro para que pudiera comer. El general les dijo: “Sólo con dos palitos puedo comer. De vez en cuando se chocan, pero nunca disuelven su sociedad porque saben la importancia de la cooperación”. 

Como en la historia...

 

Sin una actitud de cooperación que involucre respeto, tolerancia y confianza entre los socios, ninguna de las sugerencias mencionadas funciona. Es difícil que varias mentes dirijan una sola empresa sin que existan conflictos. A falta de telepatía use la empatía.

 

 

 

 

Por David Fischman

 

 

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Conoce Effectus Fischmanconsultora de Recursos Humanos de David Fischman                                                                                                                      

Etiquetas: cultura organizacional, clima laboral, recursos humanos, liderazgo. 

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