Un junco conversaba con un roble en un día soleado y le decía: “Estoy impresionado por tu fortaleza, tu altura y tu capacidad de dar sombra, pero hay algo que creo que deberías cambiar. Eres demasiado rígido, no tienes flexibilidad.” El roble, que tenía debajo de sus ramas a varias personas protegiéndose del sol, le respondió: “¿De qué hablas? Soy muy útil, la gente me busca. ¿Cómo que no soy flexible? Mis ramas se mueven con el viento”. Luego el sol se ocultó, vinieron vientos huracanados y las personas huyeron a refugiarse. El junco soportó la fuerza del viento, logrando incluso una posición horizontal. El roble en cambio, hizo todo su esfuerzo por resistir, pero el viento terminó arrancándolo de raíz y lanzándolo por los aires. Al día siguiente terminó cortado como leña.

 

Esta historia muestra cómo el aferrarse a supuestos útiles en el pasado puede ser letal si los vientos del mercado cambian.

 

La historia del junco y el roble es la historia de muchos ejecutivos que inician proyectos y negocios con supuestos mentales. Si el proyecto tiene éxito los supuestos se arraigan en su cultura, consolidando la veracidad de los mismos. Los supuestos luego pasan a ser subconscientes y aceptados por las personas, generando una sensación de identidad que unifica al grupo. Sin embargo, estos mismos supuestos que llevaron al éxito a la empresa, pueden convertirse en la causa de su propio fracaso si los ejecutivos no los cuestionan.

Edgar Schein menciona en su libro “Cultura Corporativa” el caso de Digital Equipment, empresa fabricante de mini computadoras, que fue exitosa por un breve tiempo, antes de volverse disfuncional y ser absorbida por la empresa Compaq. Según Schein, la cultura de Digital Equipment se creó sobre la base de supuestos de su fundador Ken Olsen. Algunos de los supuestos eran que la empresa hacía productos de alta ingeniería; que más importante que la velocidad de generación de productos era que los ingenieros lograran un consenso en el producto que querían sacar.

Estos supuestos funcionaron para la empresa en la medida en que el mercado necesitaba mini computadoras, con alta diferenciación y de avanzada ingeniería. Pero con el desarrollo de la industria de PCs, que terminó convirtiéndose en un mercado de comodities, se requerían otros supuestos para sobrevivir. Se necesitaba alta velocidad de generación de productos, no se requería de alta ingeniería sino de productos que ofrecieran soluciones prácticas y a buenos precios. En conclusión, Digital era un roble incapaz de flexibilizarse ante los nuevos vientos y literalmente fue arrancado de raíz.

 

¿Por qué es tan difícil cuestionar supuestos? En primer lugar, porque los supuestos nos dan identidad.

 

Son ideas compartidas por todos que dan sentido a lo que hacemos y cuyo funcionamiento ha sido comprobado en el pasado. En segundo lugar, cuestionar y cambiar nuestros supuestos implica siempre una pérdida. Una pérdida como puede ser la incomodidad de cambiar hábitos, de dejar de hacer algo que nos gusta o perder nuestra tranquilidad y paz interior. Los cambios siempre traen riesgos, no sabemos si funcionarán, no sabemos si seremos capaces de sacarlos adelante.  

 

La próxima vez que a usted le cuestionen un proyecto exitoso no se ponga a la defensiva. Quizás ese cuestionamiento es lo mejor que le puede pasar.

 

Su reacción natural será negarlo, minimizarlo o descartarlo pero no lo haga. Luche contra sus propias emociones naturales y tómese el tiempo de relajar sus propios supuestos. Explore en ese territorio, que le genera angustia, las posibilidades de mejora. Recuerde la historia del roble y no caiga en la rigidez porque el mercado puede terminar sacando de raíz su proyecto en el futuro.

 

Por David Fischman

 

 

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Etiquetas: cultura organizacional, clima laboral, recursos humanos, liderazgo. 

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