Un pez discutía con el líder del cardumen de que debían tomar una dirección distinta, que conocía un lugar donde había más comida y menos depredadores. El líder, más experimentado, le decía que se equivocaba y que se uniera a los demás. Pero el pez insistía, irritando al líder y al grupo. Los peces del cardumen opinaban lo mismo que el pez discordante, pero no decían nada por temor. 

Finalmente, el pez discordante decidió ir en su propia dirección, pero una corriente muy fuerte lo empujó hacia la dirección de los otros peces. Resignado, se unió al cardumen. Llegó a la conclusión de que la dirección seguida no la fijaba la lógica ni la razón sino una corriente marina. El pez, frustrado, se limitó a seguir la corriente que por años había guiado a sus compañeros.

Algo similar ocurre en la empresa. Generalmente los supuestos grupales son impuestos por el líder del grupo quien, en base a sus experiencias y éxitos pasados, tiene claras ideas de cómo se deben hacer las cosas. Pero, como todo en la vida cambia:

 

Los supuestos del líder pueden no ser vigentes y perjudicar a su equipo. 

 

No basta con que el líder aprenda a cuestionar, su propio equipo debe evitar ser arrastrado por la corriente al seguir a ciegas al líder sin cuestionarlo.

Leslie Perlow y Stephanie Williams publicaron una investigación en el Harvard Business Review donde estudiaron en qué medida los ejecutivos decían lo que pensaban en las reuniones. Sorprendentemente, sus resultados comprobaron que:

 

Los ejecutivos no expresan lo que piensan porque creen que es la mejor forma de mantener buenas relaciones y su trabajo. Tienen miedo a perder su estatus y ser despedidos. 

 

Los mismos investigadores señalan que esto produce sentimientos negativos en las personas como ansiedad, rabia y resentimiento. 

El resentimiento de las personas no es gratis, tiene un costo y le pasan la factura al líder cuando menos lo espera, a través de sabotajes, conversaciones a sus espaldas, o simplemente no haciendo lo que se requiere. Pero lo peor es que las opiniones de los subordinados muchas veces pueden salvar al líder y a la empresa, y según el estudio, estás no se dan fácilmente; como cuando los búfalos siguen ciegamente a su líder aun cuando éste toma un camino que los lleva al precipicio de la muerte. Viendo el camino equivocado, no cuestionan y siguen adelante. ¿Qué hacer?

Como líderes debemos primero entender que la tendencia al silencio por parte de los subordinados es una realidad. Debemos tener mucho cuidado en nuestros mensajes verbales y no verbales. El nivel de silencio en nuestro equipo dependerá de cómo respondamos cuando un subordinado nos cuestione algo. Si somos categóricos, si no damos un espacio para cuestionar nuestras posiciones, si no agradecemos el comentario, si respondemos con un tono de voz alta, si hacemos muecas de desagrado o quizás mostramos cierto enfado, el mensaje será claro: “No me gustan los cuestionamientos”. 

 

Como líder, evite caer en esta trampa y sea consciente de que de usted depende estimular los comentarios discordantes de su personal. 

 

No creo que a nadie le guste ir al dentista, pero acudimos porque es bueno. Similarmente, recibir comentarios discordantes no es grato, pero es útil.

 

Como subordinados, no nos dejemos arrastrar por la corriente de querer pertenecer, de querer estatus, de querer tener buenas relaciones con todos. 

 

Nuestra responsabilidad es con la empresa y su bienestar. Cuestione y exprese sus comentarios discordantes de forma asertiva, no solo se hará un favor a sí mismo evitando resentimientos sino que, sobre todo, le estará cuidando las espaldas a su propio jefe.

 

 

Por David Fischman

 

 

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Conoce Effectus Fischmanconsultora de Recursos Humanos de David Fischman                                                                                                                      

Etiquetas: cultura organizacional, clima laboral, recursos humanos, capital humano, liderazgo. 

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