¿Contra quién compite su empresa? Ante una pregunta tal, uno tiende a pensar en su competencia directa. Pero para un grupo de profesores de estrategia de Harvard, liderado por Michael Porter, la respuesta debiera ser diferente. Usted compite, además, contra sus clientes y proveedores, entre otros. Intuitivamente esta afirmación no tiene mucho sentido, pero es una realidad si ampliamos nuestra perspectiva para entender la industria en la que competimos.

Imagine que usted se encuentra en un bosque delimitado por una gran muralla y que compite con terceros para que ver quién corta más árboles. Detrás de la muralla están los proveedores de herramientas para la poda que lo abastecen a usted y a su competencia. Usted se cansa de luchar por cada árbol y sube a una montaña para tomar aire. Desde la montaña observa que sus proveedores, que se encuentran del otro lado de la muralla, tienen extensos bosques con árboles que cortan sin competencia. Observa nuevamente a sus competidores al otro lado, luchando por la escasez de árboles.

Eso mismo ocurre en la industria de las computadoras, por ejemplo. Dell o HP compiten por las utilidades de la industria, no solo con otros fabricantes como ellos, sino además con sus propios proveedores principales. Microsoft e Intel han fabricado una muralla alrededor del mercado, llevándose la mayor parte de la utilidad de la industria. Solo Microsoft e Intel se llevan el 80% de las utilidades de la industria de las computadoras, dejando solo el 20% de las ganancias a cientos de empresas que fabrican PC que compiten por este pequeño porcentaje. Los bosques de utilidades de Microsoft e Intel son gigantescos y ellos los cortan solos, tranquilos, mientras los cientos de fabricantes de PC se matan por las utilidades del pequeño bosque restante.

 

Al final todos los jugadores de una industria, clientes, proveedores, rivales y substitutos compiten por las utilidades de la industria.

 

Por ejemplo, Coca Cola y Pepsi venden concentrado a las embotelladoras, que venden las gaseosas embotelladas a las bodegas, supermercados y restaurantes. A través de sumas millonarias de inversión publicitaria en sus marcas, Coca Cola y Pepsi han creado murallas que les permiten cortar los árboles de utilidad de la industria, dejando muy poco a los embotelladores y al resto de la cadena. Mientras los embotelladores tienen un margen pequeño, Pepsi y Coca Cola tienen un gran margen de utilidad.

Si los proveedores son muy pocos y están bien diferenciados; es decir, tienen atributos únicos, tienen más fuerza en la industria como Microsoft e Intel. Si existen costos altos por cambiar de proveedor, éste tiene más fuerza. Por ejemplo, si una empresa tiene todos sus sistemas desarrollados en la base de datos Oracle, cambiar a otro proveedor de base de datos será muy difícil, puesto que tendría que desarrollar sus sistemas nuevamente. En este caso, Oracle, como proveedor, toma más fuerza y tiene más poder negociador con su cliente.

Por otro lado, si existen pocos compradores o clientes en una industria, éstos tendrán más poder para ganar mayores utilidades. Por ejemplo un proveedor de productos alimenticios que les vende a las grandes cadenas, tiene muy pocos clientes. Tendrá que hacer descuentos, concesiones, e invertir en publicidad, afectando sus utilidades. No solo tiene que competir con empresas rivales: debe competir además con el poder de sus compradores.

Estar en la cima de la montaña y ver la industria como un todo nos puede ayudar a generar estrategias para mejorar nuestra posición competitiva. Además de preguntarse qué estrategias debe utilizar para ganarle a su competencia, debe preguntarse:

 

¿Cómo puedo reducir el poder de mis proveedores o compradores?

Con esta perspectiva más amplia, usted estará más preparado para competir.

 

 

Por David Fischman

 

 

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Conoce Effectus Fischmanconsultora de Recursos Humanos de David Fischman                                                                                                                      

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Etiquetas: cultura organizacional, clima laboral, recursos humanos, capital humano, liderazgo. 

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