Las empresas invierten miles de dólares capacitando en liderazgo. Pero, ¿cómo evalúan si esta inversión fue efectiva? Existen 3 niveles de evaluación:

1. Por la satisfacción de los participantes respecto al curso y presentador. La mayoría de empresas usa solo este indicador. Esto es como evaluar la efectividad del activo nuevo exclusivamente por la satisfacción de su operario. La satisfacción es importante, pero no suficiente. No necesariamente un participante contento y satisfecho con su capacitación aprendió algo. También pudo pasar un rato agradable en el cine, sin aprender. Esta es la evaluación más usada.

2. Por los cambios de conducta posteriores en los participantes. Algunas de las habilidades de liderazgo que se entrenan más frecuentemente son delegación, comunicación interpersonal, dar retroalimentación, fijación de metas, gerencia de conflictos, negociaciones, y formación de equipos, entre otras. Se puede hacer una evaluación previa y posterior al curso, y medir los cambios percibidos en estas habilidades. 

3. Por último, se puede evaluar si la capacitación en estas habilidades generaron mejoras de productividad en la organización. Por ejemplo, si se incrementó la productividad del personal que asistió o si redujeron los reclamos de clientes, o los reclamos a recursos humanos, entre otros indicadores. 

Según las investigaciones académicas, resulta efectivo entrenar en liderazgo a los empleados. Burke y Day, entre otros investigadores, encontraron que los programas de entrenamiento en liderazgo tienen, en general, un efecto positivo en el desarrollo de habilidades de liderazgo. Si bien es cierto que aún faltan más investigaciones que midan el impacto del entrenamiento en la productividad, sí se ha investigado qué metodologías son las más apropiadas para entrenar en liderazgo.

¿Usted se dejaría operar por un médico que siguió todos los cursos de su carrera, se especializó en los últimos avances de la cirugía en EE.UU., pero que jamás ha operado paciente alguno? En la medicina, los conocimientos son importantes, pero sin la práctica sería imposible formar médicos. Lo mismo ocurre en liderazgo.

Los programas que se limitan a entregar los conocimientos de las últimas teorías no forman las habilidades necesarias. Además, es necesario que los participantes vivan las habilidades, asumiendo el rol de líderes en un ambiente seguro de clase.

 

Quizá la metodología que mejores resultados ha obtenido en el entrenamiento de liderazgo es la denominada action learning que incorpora el entrenamiento de liderazgo a proyectos concretos en la oficina. Por ejemplo, si queremos que los participantes aprendan creatividad, la empresa puede asignar a quienes participan del curso un proyecto real en la empresa, como parte de su trabajo, donde deben aplicar las habilidades que van aprendiendo en su curso.

Dicen que un maestro tenía un discípulo que frecuentaba a una pandilla de vándalos borrachos. Un día el maestro le pidió que pintara una pared de su casa. El discípulo se esforzó por pintar, pero para su indignación, la pintura se salía. El maestro entonces le dijo: “Discípulo, tú eres como la pared; un alma lista para recibir mis enseñanzas. El ambiente que frecuentas es como la cera impermeable que está adherida a la pared. Por más que me esfuerce por formarte, mis enseñanzas se descascaran como la pintura”.

Como menciona la historia, no todo depende de la enseñanza. Mucho depende del ambiente de la organización: la cultura empresarial y la actitud de los altos ejecutivos hacia programas de liderazgo. Si usted ha sido invitado a participar en una capacitación de liderazgo y su jefe le dice “qué haces perdiendo tu tiempo en idioteces”, será muy difícil que su entrenamiento logre efectividad. Entendamos que, como gerentes, tenemos la responsabilidad de evitar que las enseñanzas de liderazgo se descascaren en nuestro personal.

 

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Etiquetas: coaching, recursos humanos, liderazgo, cultura organizacional. 

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