Como menciona Michael Porter, de Harvard, la mayoría de empresas define su estrategia como “ser la mejor empresa en la industria”. Pero si todos quieren ser los mejores, entonces copiarán lo que hace el resto y no habrá diferencias entre los competidores. Ser el mejor es una meta noble, pero no te garantiza una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Porter propone para ser único, buscar ventajas diferenciales únicas que te diferencien de la competencia.

Algunos empresarios sugieren que su estrategia es su forma de organizarse, o su excelencia operacional, o tener la mayor participación de mercado. Pero no mencionan por qué la propuesta de valor de la empresa es única; es decir, por qué los clientes nos comprarán a nosotros en lugar de a la competencia. La estrategia de una empresa debe señalar claramente las ventajas diferenciales, a qué clientes servir y dónde hacerlo.

Por otro lado, muchos confunden la visión con la estrategia. La visión es el sueño al que aspira la empresa, genera una gran meta común y una motivación trascendente. La estrategia es más el “cómo” lograr ese sueño. En la guerra, la visión es el sueño del territorio conquistado. La estrategia es cómo venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio. Para triunfar no solo debe ser compartida la visión sino también la estrategia. Si la estrategia no está coordinada y alineada, en la batalla de la competencia, podemos tener muchas bajas o ineficiencias.

No basta definir las ventajas competitivas que tendremos para que los clientes nos seleccionen. Debemos alinear cada aspecto de la empresa para lograr estas ventajas. Por ejemplo, la aerolínea más rentable en el mundo es Ryanair, una línea irlandesa que definió su estrategia como: “ser la línea de bajo costo en Europa”. Ryanair alineó todas sus actividades con este concepto. Por ejemplo, vuela solo en un tipo de avión, en tramos cortos, usan aeropuertos secundarios, no entregan comida en los vuelos, no asignan asientos, tienen una alta utilización de los aviones, no conectan vuelos, son súper austeros en tecnología, entre otras diferencias. Han alineado toda la cadena de valor de la empresa para que concuerde con su estrategia. Ryanair ha tomado ciertas opciones y ha dejado otras de lado. Estrategia significa escoger: uno no puede ser todo para todos. En estrategia es tan importante definir qué somos, como definir qué no somos o qué dejaremos de hacer. Cuando uno quiere ser todo, empieza a parecerse a los competidores y pierde su ventaja diferencial.

Finalmente, una pregunta vital en estrategia es: ¿son estas ventajas sostenibles en el tiempo? Si su ventaja diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto, probablemente su competencia tratará de copiarlo, salvo que esté patentado. Las ventajas competitivas más sostenibles son aquellas que requieren una serie de actividades interrelacionadas en la empresa. Por ejemplo, para que una empresa se diferencie por el servicio al cliente, requiere un gran número de actividades internas, como la creación de una cultura ganadora compleja de replicar o que requiera un conjunto de actividades internas en recursos humanos para lograrla.

¿Puede definir claramente cuáles son aquellas ventajas diferenciales de su empresa? ¿Todas las actividades de su empresa están alineadas con esa estrategia? ¿Son estas ventajas competitivas sostenibles en el tiempo? Responder a estas preguntas no le garantiza el éxito en la guerra competitiva de todos los días, pero son un punto de partida para trazar una estrategia ganadora.

 

“La estrategia es cómo venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio”.

 

► Conocer Effectus Fischman, consultora de David Fischman

 

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