Según Edgar Shein, experto en cultura empresarial, cuando una empresa inicia sus operaciones, su fundador tiene un conjunto de ideas, supuestos y valores de cómo debe competir y de cómo deben ser las relaciones internas. Si tiene éxito en el mercado y persiste en el tiempo, las creencias del fundador son validadas y consideradas acertadas por el personal. Posteriormente, estas creencias, al inicio muy explícitas, se convierten en supuestos, mas bien subconscientes, ocultos pero compartidos, que le dan significado e identidad al grupo humano de la empresa. 

La cultura es como un iceberg. A la vista tiene elementos que se denominan artefactos. Según Shein, los artefactos son todo lo que se puede ver, oír y sentir en la empresa. Es lo evidente. Pero el Titanic sucumbió por no ver la parte escondida del iceberg bajo la superficie. De la misma manera, muchas empresas sucumben en sus esfuerzos de cambiar por no saber leer los supuestos subconscientes compartidos que determinan su propia cultura. Para comprender la cultura es necesario entender tanto lo evidente como lo oculto.

Empecemos por lo evidente: los artefactos. La próxima vez que tenga que ir a una empresa que no conoce, sea observador, recabe valiosa información sobre los artefactos que fomentan la cultura. Por ejemplo, observe la arquitectura, los espacios físicos, la vestimenta, el estilo de interrelación humana, el nivel de jerarquía, el orden, entre otros. Trate de deducir lo que está detrás de estos artefactos. ¿Qué valores y supuestos compartidos transmiten? 

Por ejemplo, un ambiente formal, de oficinas cerradas, de poca comunicación, de poco ruido, muy ordenado, donde los jefes rara vez se comunican con subordinados. Es probable que estos artefactos nos muestren una cultura donde se valora la formalidad, el orden, la distancia de poder y las jerarquías. Es probable que estos artefactos revelen que los valores de la innovación y el empowerment no son parte de la cultura.

Otros artefactos son los rituales. En una oportunidad fui invitado a una fiesta de aniversario de un banco en Perú. La fiesta fue verdadera ruptura de esquemas. Todas las áreas del banco iban disfrazadas de una película de caricaturas como los Picapiedras o los Pitufos. El dueño del banco y los vicepresidentes fueron disfrazados de Micky Mouse y sus amigos e hicieron una coreografía impresionante. Este ritual trasmite una serie de valores y supuestos compartidos. En primer lugar, que la ruptura de esquemas y la innovación no solo se valoran sino que se promueven, dando el ejemplo desde los más altos directivos. Que el mismo presidente del banco esté disfrazado envía un mensaje poderoso de creatividad. Pero lo más interesante, es que se transmiten los supuestos compartidos: “Es bueno tener la capacidad de reírnos de nosotros mismos”, “Las jerarquías no son importantes” y “Los altos directivos no son diferentes al resto de empleados (todos nos disfrazamos)”. En otras palabras, se transmiten supuestos compartidos de baja distancia de poder.

Cuentan que un discípulo se había comprometido a barrer el templo pero era bastante haragán. Su maestro todas las mañanas se levantaba temprano y barría con humildad. Un día, el discípulo le preguntó: “¿Maestro, por qué hace mi trabajo? No me da tiempo a lo que haga yo”. El maestro le respondió: “El verdadero maestro es el que enseña con los hechos y no con palabras”. 

Como en la historia, lo que cuenta son los hechos y no las palabras. Hay algunas empresas que tienen artefactos que representan valores notables, pero en la realidad no se manifiestan; son solo palabras y buenas intenciones. Son los líderes quienes tienen que inculcar, con su propio ejemplo, los valores y supuestos que quieren en su cultura.

 

“Son los líderes quienes tienen que inculcar, con su propio ejemplo, los valores y supuestos que quieren en su cultura”

 

 

Por David Fischman

 

 

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Etiquetas: cultura organizacional, clima laboral, recursos humanos, liderazgo. 

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