Enrique dirige ocho personas en una empresa mediana. Últimamente ha sentido desmotivado a su personal: faltan al trabajo y algunos han renunciado. Enrique encuentra un libro de recetas para motivar al personal y decide aplicar la primera regla: “Trate a su personal como personas, no como robots”. Enrique quiere mejorar la productividad de su área y, si debe motivar a su gente, está dispuesto a hacerlo. Sigue literalmente las sugerencias del libro. Hace una comida en su casa con el personal. Los felicita por sus cumpleaños, los invita a almorzar y otros pequeños detalles. El resultado inicial es muy bueno y se ve claramente un aumento de motivación. Pero después de un tiempo esta estrategia termina desmotivando aún más a su personal. La gente comenta en los pasadizos que no lo sienten sincero y que  Enrique los está manipulando.

El error de Enrique lo cometen muchos gerentes que aparentan estar comprometidos con recetas de liderazgo. En todo caso, deben entender que la primera receta debe ser generar confianza ante su personal. Robert Levering, autor de “The great place to work” estudió cientos de empresas y descubrió que uno de los elementos más importantes para que una empresa se considere un sitio extraordinario para trabajar era “la confianza” del personal hacia la empresa y sus líderes. 

La confianza se genera cuando el líder es auténtico, cuando actúa de forma transparente, cuando no solo sus actos, sino sus intenciones coinciden con lo que predica. En el caso anterior, las intenciones de Enrique eran aumentar la productividad de su área. Sin embargo, aparentaba que realmente le importaban las personas. En otras palabras, Enrique estaba manipulando a su personal para que produjera más. 

Usar recetas de liderazgo sin cambiar nuestras actitudes y valores al respecto es similar a querer cambiar el carácter de una persona haciéndole una cirugía de nariz y estirándole la cara para eliminar arrugas. Es posible que esto logre que sea un poco más segura, pero en esencia su carácter será el mismo.

La primera regla del libro, “trate al personal como personas y no como robots”, es válida, motiva al personal. Pero antes tenemos que valorar verdaderamente a las personas, creer que las personas son un fin en sí mismas y no simplemente medios para cumplir nuestras metas. De lo contrario, aplicar este principio podría ser contraproducente. 

Otros problemas frecuentes de manipulación ocurren cuando felicitamos a nuestro personal pero lo hacemos con el fin de motivarlos para que produzcan más, en lugar de agradecerles por un buen trabajo. O decidir involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, hacerles sentir que su opinión cuenta para que se sientan motivados y, en la práctica, ignorarlos. O la peor táctica manipuladora que es venderles un proyecto con una visión trascendente a los subordinados para motivarlos a trabajar por un causa significativa, cuando en realidad lo que quiere lograr el líder es un interés egoísta.

Cuentan que un conductor en la India se estrelló contra un poste. Cuando la gente acudió a verlo, encontró que el conductor estaba totalmente ebrio. Uno de los transeúntes le preguntó: “¿No ha leído el tratado de Naraín Gupta sobre los peligros de manejar borracho?” A lo que la persona respondió: “Yo soy Naraín Gupta”

Como en la historia, tarde o temprano nuestras verdaderas creencias y valores se pondrán en evidencia. El liderazgo moderno nos propone una serie de conductas que nos permiten influenciar a nuestros subordinados. Pero solo se pueden lograr con éxito si primero nosotros mismos cambiamos como personas y damos el ejemplo, haciendo sentir a los demás parte integral de nuestros valores.

 

"Para tocar una gran melodía no basta leer las notas de un pentagrama. Hay que tener, además, la sensibilidad para interpretarla. De igual manera, para liderar no basta leer la receta de un libro,  hay que tener interiorizados los valores y las actitudes del liderazgo"

 

► Conocer Effectus Fischman, consultora de David Fischman

 

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