Un día pregunté a un amigo empresario si hacía empowerment en su organización. Él, a su vez, me preguntó si estaba loco. “Dar poder para que los empleados asuman más responsabilidad y hagan un trabajo más independiente, no funciona. Los empleados tienen la costumbre virreinal de que les digan qué hacer y que los vigilen al milímetro. Hay que gerenciar con amor serrano: más te pego más te quiero”. Yo quedé asombrado y curioso con su respuesta. Al dar una vuelta por sus instalaciones y entrar al área de informes al cliente, pude sacar mis conclusiones. Había una gran cola, que avanzaba lentísimo. Dos de cuatro señoritas conversaban de la fiesta anual, mientras los clientes esperaban disgustados.

Empowerment no es ceder poder a los empleados. En la empresa de mi relato, el poder ya lo tienen los empleados, pero para hacer menos y servir mal a sus clientes. Empowerment significa liberar el poder positivo de los empleados para mejorar la calidad. 

 

No es decirles: “¡Tienen autoridad para hacer lo que quieran!”  Eso sería una anarquía, que no beneficiaría ni a la empresa ni a los clientes. Para conseguir los resultados del empowerment se debe, primero, definir para luego ampliar los límites de la autoridad y del poder de las personas en la organización. Estos límites están definidos por:

Conocer la misión de la empresa
La misión es una frontera saludable del poder. Si la misión de la empresa es fabricar acero de calidad, no queremos que un empleado innove la línea de productos fabricando pelotas de juguete. La misión debe ser conocida y compartida por la organización, concentrando la energía creativa de las personas en lo verdaderamente importante para la empresa.

Autonomía para utilizar recursos
¿Qué autonomía puede tener una persona que necesita pedir autorización hasta para comprar goma para los sobres que envía a sus clientes? Si queremos rapidez, tenemos que dar a las personas capacidad de gasto con autonomía, definiendo los límites de acuerdo con la naturaleza de cada puesto. 

Flexibilizar normas y políticas
Las normas y políticas son necesarias para el manejo ordenado de una organización, pero pueden paralizar a nuestros empleados en el servicio al cliente. Cuando se haga una revisión de las normas de una organización (si es que se revisan, porque en muchas empresas son tan sagradas como las tablas de Moisés), debería haber participación tanto los gerentes como de quienes están más cerca al cliente. Ellos saben qué normas y políticas desagradan a los clientes y cuáles hay que flexibilizar.

Información conocida
¿Alguna vez ha tratado de armar un rompecabezas sin ver la figura final? Si no tenemos información del lugar de cada pieza, tomar la decisión de ponerla es muy difícil. Lo mismo ocurre en la empresa. Si los empleados no tienen la información completa de toda la organización, ¿cómo les podemos pedir que colaboren, como equipo, en el incremento de la calidad, o en bajar los costos? Información es poder y no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia está afuera, no adentro.

Desarrollo del subordinado
Una persona que recién empieza no puede tener igual poder que una persona con tres años trabajando. Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que paulatinamente incrementen su autonomía.  Su función debe ser más la de un entrenador que la de un capitán.

Autonomía en la toma de decisiones
El número, la importancia  y el nivel de toma de decisiones es quizás el límite más importante de poder de una persona en la organización. Como ejercicio rápido, pida a su subordinado que le detalle sus funciones y diga cuáles decide totalmente solo. Se sorprenderá de la poca autonomía que tiene. Si queremos servir mejor a nuestros clientes, la velocidad de respuesta es crucial y esto no ocurrirá si tenemos que autorizar cada decisión. 

Los gerentes y jefes de una organización deben motivar y obtener el máximo potencial de su personal, a través de la entrega de poder, para responder con calidad y rapidez a sus clientes en entornos competitivos. 

 

Ya es hora de que los gerentes y jefes de una organización dejen de hacer el trabajo de los subordinados. Deben dedicarse a las labores para las que fueron contratados: a pensar, desarrollar estrategias, proponer mejoras continuas, proponer innovaciones. Deben motivar y obtener el máximo potencial de su personal, a través de la entrega de poder,  para responder con calidad y rapidez a sus clientes en entornos competitivos.

Por David Fischman

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Conoce Effectus Fischmanconsultora de Recursos Humanos de David Fischman                                                                                                                                                                                                                  

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