Un empresario se quejaba del nivel de compromiso de su personal diciéndome: “No entiendo por qué las personas trabajan a media máquina en mi empresa, siento que nada les importa y que están desganados. ¡Me parece increíble. Les pago los mejores sueldos del mercado!”. Yo le respondí: “El compromiso no se consigue únicamente con dinero. En vez de lograr compromiso, aparentemente, estás comprando omisos”. 

Según Hertzberg, el dinero es un factor higiénico. Es decir, se convierte en un desmotivador cuando está en un nivel inadecuado. Sin embargo, incrementar su nivel no incrementa la motivación. Es como una balsa que no puede navegar, a menos que exista un nivel adecuado de caudal en el río. Sin embargo, una vez que se logra, la balsa no irá más rápido si aumenta el caudal. El dinero es como el caudal del río.

 

Las personas requieren un sueldo adecuado para navegar en la empresa, pero aumentarlo, no necesariamente, las motivará más.

 

Lo que se requiere aumentar, es la pendiente del río para acelerar la velocidad de la balsa. Es decir, el líder puede generar un entorno plano, soso y desmotivador o puede generar un ambiente empinado que impulse a sus subordinados a dar todo de sí. ¿Cómo se logra esto? Les doy algunas sugerencias:
 
Participación:

Cuentan que una madre judía caminaba con sus dos hijos y una señora le preguntó qué edad tenían. Ella respondió: “El médico tiene 3 y el abogado 2 años.” Esta historia muestra con humor el estereotipo de una madre que decide todo por sus hijos. Lamentablemente, existen líderes que también deciden por sus subordinados mermando su motivación. Déle la oportunidad a su personal de participar en las decisiones que afectan su trabajo y su vida. Especialmente cuando las decisiones son importantes, delicadas y visibles. Nada compromete más que sentir que uno puede influenciar su propio destino. Sin embargo, tenga cuidado con esta estrategia, hay ocasiones que requieren que el líder sea más directivo y tome decisiones rápido por su cuenta. Por ejemplo, cuando hay una crisis o cuando los subordinados tienen poca experiencia, o cuando algún subordinado no comparte los valores de la institución. 

Crecimiento profesional

Genere un entorno donde las personas tengan retos profesionales. No asigne al subordinado solo a tareas rutinarias y repetitivas. Genere proyectos de mejora donde apliquen su creatividad, que sientan que la empresa es una universidad donde cada día aprenden algo nuevo. Una estrategia para estimular el crecimiento es rotar al personal en diferentes puestos. Si bien es cierto que se pierde la productividad ganada en la curva de aprendizaje, se gana motivación y un enfoque fresco que permite mayor innovación. Otro aspecto que genera motivación es saber qué oportunidades profesionales futuras existen en la organización. Trace una línea de carrera y desarrollo por lo menos para las personas claves.

Crecimiento personal:

Ayude a su personal a crecer como ser humano, a desarrollar su carácter y moralidad. Ayúdelos a ser personas más equilibradas y felices. Cuando el subordinado siente que usted tiene una preocupación genuina por su crecimiento como persona, y siente que no es un medio para lograr objetivos sino un fin en sí mismo, su compromiso viene de forma natural. No podemos esperar tener subordinados comprometidos si antes, nosotros como líderes, no nos comprometemos con ellos.

Como líder usted decide si quiere tener subordinados “post-it”, que se pegan a un trabajo, que se limitan a hacer lo mínimo para recibir su sueldo y que se despegan o trasladan a otra empresa con facilidad.

 

La próxima vez que vea subordinados poco comprometidos, antes de culparlos, reflexione sobre su propia conducta como líder.

 

 

Por David Fischman

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Conoce Effectus Fischmanconsultora de Recursos Humanos de David Fischman                                                                                                                                         

Etiquetas: cultura organizacional, clima laboral, recursos humanos, liderazgo. 

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