Por la crisis, un gerente general dio orden de austeridad a todo su equipo. Eliminaron los avisos publicitarios y todo gasto superfluo. Pero el domingo, el gerente general ve en el periódico un gran aviso de su empresa. Se siente impotente, han pasado por encima de él. El lunes a primero hora, recrimina al gerente de marketing: “¿No te dije que no podíamos sacar avisos? ¡Tenemos serios problemas económicos, y después de este aviso, peor! Tú pagarás el aviso”. A lo que el gerente de marketing responde: “No será posible señor”. Indignado, el gerente general le responde: “¿Crees que tú mandas acá?”. Pero el gerente de marketing le responde con un tono suave: “De ninguna manera señor. Este aviso fue financiado por nuestro proveedor principal, no nos costó nada”.

Posiblemente muchos de nosotros hemos dado una retroalimentación equivocada a un subordinado, como en el caso anterior. Según Robert Keagan, de Harvard, el problema más crítico que tienen los jefes cuando dan retroalimentación es asumir que tienen la razón. Lo que ocurre es que cuando nos dan la corona del poder en un puesto de dirección, mentalmente internalizamos el paradigma: “yo tengo la razón”. Quizás porque está relacionado con el hecho de que recordemos a nuestros padres como figuras de autoridad que siempre tenían la razón y los proyectamos a nuestro puesto.

 

Pero el poder y la razón son cosas totalmente distintas. 

 

Hace un tiempo vi cuando un salvavidas saltaba de su torre de control y corría a salvar a una persona en el mar. Pero la persona no estaba ahogándose, sino jugando y buceando. Un salvavidas tiene una torre que le da una mejor visión, pero no por eso su percepción es siempre la correcta. Lo mismo le ocurre a los directivos, su puesto es como la torre, tienen más información y una mejor perspectiva; sin embargo, no por eso tendrán la razón siempre. El poder no nos da sabiduría, pero debemos cuidar que al enamorarnos de él no nos la quite. 

 

La próxima vez que deba retroalimentar a sus subordinados cuídese del supuesto “yo soy quien tiene la razón”.

 

Entienda que usted tiene una percepción de la situación, que no necesariamente es la correcta. Las ventajas, son muchas: evitará fiascos como el mencionado anteriormente; logrará una mejor escucha y podrá ayudar verdaderamente al subordinado a mejorar. Además, estará dando un ejemplo de liderazgo a su subordinados de cómo se debe tratar a las personas: con respeto, tolerancia y humildad. Fomentará una cultura de “empowerment” que incentive a las personas a tener iniciativa y poder. Cuando el jefe es el único que tiene la razón, se da un mensaje camuflado de que él es el único que sabe y puede decidir. Finalmente, al cuestionar si tenemos la razón, estaremos mejor preparados para aprender, ya que el peor enemigo del aprendizaje es la soberbia.

Cuentan que un maestro de construcción, que había trabajado desde joven para una constructora, estaba a punto de jubilarse. El dueño le pidió que postergara su jubilación, pues tenía una nueva casa que construir. El maestro aceptó frustrado; en realidad ya no quería trabajar. Construyó la casa con mala calidad y con rencor hacia su jefe por hacerlo trabajar. Cuando terminó, su jefe le dijo: “Querido amigo y colaborador de la vida, toma la llave de tu casa. Esta última casa la has construido para ti. Es un regalo por todo lo que has contribuido”.

Una vez más, un supuesto equivocado, te puede llevar a decisiones y actos que después te arrepientas.

 

El único supuesto con el que siempre podemos tener la razón, es el que establece que no siempre tenemos la razón.

 

 

 

Por David Fischman

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Conoce Effectus Fischmanconsultora de Recursos Humanos de David Fischman                                                                                                                                         

Etiquetas: cultura organizacional, clima laboral, recursos humanos, liderazgo. 

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